朱慶忠先生如何領導與實踐願景理念，帶領小林眼鏡邁向成功？
一、前言
唯有公司有清楚的願景理念，才會有清楚的戰略，能夠指引著企業經營方向，帶領著全體人員往對的方向前進。然而許多公司常遇見的共同問題便是，企業內部成員只把願景與理念當作口號，對此無法產生共鳴。如何將這些華麗的語言落地實，讓公司內部員工產生動力去幫助企業實踐願景理念是每個企業都會面臨到的考題。
本篇報告研究的主題為—朱慶忠先生如何領導與實踐願景理念，帶領小林眼鏡邁向成功？而對象為前小林眼鏡總經理、現任陞暉恰咖啡廳創辦人—朱慶忠先生，朱慶忠先生如何在小林眼鏡服務時期實踐願景理念，讓它不再是崇高的宣傳口號，而是將其化為實際行動帶領著小林眼鏡邁向全盛，並且也呼應了管理學課程所學的策略實踐，更再次驗證了將願景與理念化為實際行動對企業成功的重要性。
二、小林眼鏡前總經理—朱慶忠先生簡介
前小林眼鏡總經理朱慶忠先生，畢業於交大管理科學系及管研所，曾在郭元益食品以及小林眼鏡服務。而在從小林眼鏡退休後，朱慶忠先生將興趣結合了工作，創立了火車模型咖啡廳陞暉恰，也回到了自己的母校陽明交通大學授課，將這幾十年來身為企業領導人的成功秘訣、領導與創業經驗與經營理念傳授給各位學弟妹們。
而在小林眼鏡任內的22年中，朱慶忠先生曾經獲選百大MVP總經理、帶領著小林眼鏡分店拓展至200多家、公司獲利也創新高，而能創造如此佳績的原因便是朱慶忠先生了解到了實踐企業願景理念的重要性，將四大核心理念經營現代化、技術專業化、服務親切化、行銷創新化」以極奧客哲學等經營理念以明確的指標、目標、行動加以落實，也幫助了小林眼鏡完成了公司的願景：「透過小林，讓視界更美麗。」
三、策略工具以及理論介紹
再深入探討本次報告主題之前，需要先與大家介紹個重要的策略管理工具，平衡計分卡，平衡計分卡由羅伯柯普朗與大衛諾頓提出於1992年提出。在平衡計分卡問世以前，大多數的公司只將公司管理重心放在有形資產—財務，而忽略了其他非財務指標的層面。然而隨著時代變遷，近年如合如何善用無形資產比應用有形資產還具有關鍵性。而平衡計分卡是一種策略績效管理工具，能幫助企業從有形資產—財務的角度以及顧客、內部營運流程、學習與成長等無形資產的觀點來衡量、實踐、管理策略狀況，也是一個可以幫助企業將抽象的願景與企業目標從文字轉換成明確指標，幫助企業有效執行策略。
以下為平衡計分卡中的四個層面：
有形資產/財務指標 —
財務指標：財務層面需要給股東看見什麼？需要提供股東判斷企業營運狀況的各項指標。
無形資產/非財務指標 —
顧客層面指標：需要給顧客看見什麼？例如顧客滿意度、市佔率、顧客回頭率..等引導員工與組織走向顧客導向。
內部流程指標：若要滿足股東與客戶，我們掌握哪些營運流程？幫助員工們致力發展關鍵核心能力，以利於達成指標與目標
學習與成長指標：若要達成願景，內部能力需要如何精益求精？審視組織內部各個層面可進步之處，例如員工態度調查、來自新客戶的營收百分比..等。
有效使用平衡計分卡後成功將願景與企業理念畫成明確指標之後，便可以利用羅伯柯普朗與大衛諾頓在願景不是空中樓閣中文章中提及的四流程管理策略，近一步地制定適當的方案變加以執行，確保願景以及前述的各項指標能被妥善實行，以及溝通與教育，由上到下傳達公司執行方案，讓組織內部全體成員都能理解何為重要目標。
四流程管理策略核心概念 —
轉化願景：釐清願景、組織內部成員們取得共識。
溝通和連結：溝通與教育、設定目標、報酬與績效連動
營運規劃：設定目標值、建立短期階段性目標
評量與學習：明確闡述共同願景、協助策略檢討與學習
四、小林眼鏡願景理念與實踐
在朱慶忠先生擔任小林眼鏡總經理時期，他幫助小林眼鏡訂定的四個核心的品牌理念「經營現代化、技術專業化、服務親切化、行銷創新化」，用明確的策略與行動實踐。並且在經營理念中大力推動有別於他人的『奧客哲學』，將普通人認為難以相處的客人視為老師，從與奧客相處過程中學習進步。 而小林眼鏡之所以可以取得巨大成功便是他帶領著員工們把單純的宣傳口號與哲學理念化成可實際落實的行動，給了全體員工實際的指引，帶領大家共同完成目標。
以下為朱慶忠先生策略具體實踐的方式：
經營現代化的理念實踐：朱慶忠先生領先了國內其他眼鏡業者，引進了e化服務鏈，引進了先進的電腦資訊系統，方便企業內部、廠商、客戶關係管理。其中這套管理系統包含了多項的銷售數據分析、庫存數量分析、銷售數據排名…等數值，讓公司內部全體員工皆能有明確指標和方向地去達成目標。未達成目標之員工，隔日系統便會自動發送郵件通知該店店經理，讓每家分店都能清楚自己的表現狀況，加以員工訓練及改善。同時也教育供應商們學習小林眼鏡使用的電腦資訊系統，並且要求供應商們保證存貨週轉率、以及協助補貨與調貨狀況。
技術專業化的理念實踐：早年全台有大約三、四千家店為非連鎖眼鏡店，且許多驗光師並沒有合法認證，朱慶忠先生決定要讓小林眼鏡從專業能力的角度與市場上眾多的競爭者拉開距離。為了提供顧客更專業的服務，在朱慶忠先生帶領下的小林眼鏡將內部100多名的電經理送去正統視光機構學習。而之後將績效與獎金連動，考過驗光證照者便有獎金。內部九百名員工中，有約四百人有驗光科相關學位，為同行中比例最高。
服務親切化的理念實踐：將每一位員工的績效都具體化成各項指標來幫助企業內部落實願景，並找來了心靈老師以及美姿美儀老師，正是為了提供客人更親切專業的待人處事以及服務態度，讓客人每次到店裡消費都有賓至如歸的消費體驗。
行銷創新化的理念實踐：提供小林眼鏡免費愛心傘，讓顧客感到受寵若驚與小林眼鏡服務周到的同時也能在客人在外撐傘時達到廣到效益，提升顧客滿意指數。
幸福奧客哲學的理念實踐：1. 面對難相處的客戶更是要做口碑，才能讓客人口耳相傳小林眼鏡的好。2. 行銷部門每天會在網路平台上瀏覽，一旦發現客戶有表達不滿便主動與負評部落客聯繫，暸解服務上可改進之處。3.配眼鏡完後完善售後服務，主動發掘問題。4.錢退了沒關係，也要讓客人滿足。
五、對研究主題進行分析與評論：
願景理念能激勵組織內部成員，帶來鼓舞人心的作用，能將企業所期望的前景與發展方向呈現給全體成員，讓公司、員工、股東..等能有個一起努力的方向。然而有方向還不足以成就企業成功，該如何帶領員工們邁向企業所期望的前景則需要上位領導者將願景理念從文字化為可具體明確的目標與指標，並且給予確切的執行方案。
本篇報告主要在探討朱慶忠先生如何將願景理念化成實際行動，帶領企業邁向成功。我認為而之所以小林眼鏡可以在他的帶領下走向顛峰，首先便是因為小林眼鏡明確了設立的願景理念，這如同黑暗中的一盞明燈，替企業指出一個經營方向，再來便為為是因為朱慶忠先生的領導手法。雖然朱慶忠先生並沒有直接地使用平衡計分卡來幫助小林眼鏡制定企業指標與目標，但他的領導手法也著實呼應了平衡計分卡中的核心觀念，不僅僅把重心放在財務層面指標，也注重非財務層面中的顧客、內部管理流程、學習成長面向指標。他的領導手法也滿足了四流程管理得核心觀念將遠大的經營理念以明確欲達成的目標和指標呈現，這滿足了轉化願景理念的流程。而把公司經營目標與策略清楚地從上到下傳達給大家，讓大家皆明白企業營運目標。接著制定了明確的目標值來實踐企業理念進而達成公司的願景，滿足了溝通與營運策劃流程。且利用最新引進的電腦資訊系統中的分析數據來時刻關注著各個店的營運，監督計畫是否如預期般進行，幫助員工進行自我檢討以及策略學習，滿足了評量與學習的步驟。因此我認為這次的報告研究對象的領導模式證實了管理學課程中的願景理念與策略落實的概念。
六、資料來源
文獻來源 —
小林眼鏡公司總經理朱慶忠卻說：「遇到奧客，是你的幸福！」- 聯合報
圖片來源 —
[數位應用] 小林眼鏡啟動大數據計畫，為服務加值 – 楊惠芬
到底什麼是企業家？「企業家其實是一群將職業與夢想掌握在自己手中，並引導他們往自己想要的方向前進的人。」
本文作者：謝肜杉
