李岳倫：「人才不再需要組織」
李岳倫現任於DDI美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司董事總經理，負責協助企業針對人才管理領域解決方案的開發與執行，已在DDI服務的時間超過20年的她，付出了多少的時間，以及對於這份工作有多麼龐大的熱誠，才能在同一公司服務這麼長久的時間並達成現在許多人所羨慕的成就。
對於一位女性來說，去到客戶公司服務時，最容易被對方高階主管所質疑的是是她的性別，再來就是她的能力能夠幫助我們公司改善嗎，在刻板印象根深蒂固的情況下，李總經理總是不畏懼，反而是透過她的專業能力，來證明自己的價值，最終讓每個對她有所質疑的人感到驚艷。
在進入DDI服務前，李總經理在長榮航空服務一段期間，令我印象深刻的是她在拜訪旅行社時，面對客戶的不理性的言語時，李總經理還是持續堅持，並保守初心，讓我深刻體會到她對於工作的堅持。
李總經理提出現今台灣許多企業都面臨數位轉型和「人才」缺少的窘境，對於數位轉型的危機來臨，許多員工可能不願意接受新的改變，去符合公司所需的數位化人才，那麼企業該如何更有效的數位化轉型，並且讓員工願意與你一起轉型成數位時代的人才呢?
可以透過三個關鍵措施來達成:
1.組織文化:
對於一個企業來說，首當其要最重要的就是組織文化，組織文化最能代表一個組織所想呈現的，所以企業可以透過將組織文化的架構創新，建立起一個新的與數位時代所相符合的組織文化，將其推廣流傳，並藉由這個組織文化來吸引與我們理念所相同的人才。
2.業務流程價值鏈:
將數位化的結果加入我們的流程中，將其優化成與現今所期待的模式，並透過新的數位化技術來訓練我們的員工。
3.商業模式整體戰略:
數位轉型後必定對商業模式帶來很大的改變，因此我們要考量如何重新設計我們的商業模式，可以透過數位化為我們帶來的便捷，更靈活的去發展新的業務模式，並透過數位化的技術來推動我們的產品，為我們的產品持續地創新，替消費者帶來更好的消費體驗並且共創雙贏的價值。
那我們要在數位時代的環境下，大家都面臨轉型的危機，找到關鍵讓自己的組織優於其他人也是一個很大的關鍵，那我們可以透過以下幾個方式來讓我們的組織比起他人更有競爭力，我們可以透過:
1. 組織內應該具備彈性，而不是一成不變的，應該支持員工的斜槓人生，而不是將他鎖死在組織內。
2. 組織應該是不畏懼成敗的，應該勇於嘗試，在嘗試中創造一些新的成長，讓組織變得越來越好
3. 組織有更多外部的介面讓創新更容易自然的產生
4. 組織應該有個非常明確的目標，讓組織內的成員都有個大目標願景可以去實現，並且讓這個大目標是有感召力的
5. 組織內應該有許多更敏捷的小團隊，來去面對多變化的數位時代，而不是由一個大團隊來去執行，由小團隊組織的組織是更有效率的且更扁平的。
李總經理提到近年來組織在尋找人才難越來越困難，因為ANTIWORK的風氣興起，許多員工越來越不想工作，因為在薪資與工作辛勞上對比下，不符合比例，員工開始安靜離職了，只做了最基本的最低要求，而不再賣力的工作，甚至是多做其他的工作，再加上YOLO的議題產生，你只活一次，應該多為自己創造一些價值，要好好享受你的人生，而現在好的人才也不再依賴組織，已經轉變成組織需要人才，許多厲害的人才也都是獨立茁壯成長進而成為一個有影響力的人。
那麼人才缺乏的議題上，李總經理提到說主管們也需要負起一些責任，在許多時候主管的自我意識太強，沒有好好地提升自己的領導力，導致人才的流失，在一個成功的企業中，主管可能認為自己已經做到最好了，但是卻未必是一個好的領導者，那麼領導者可以透過培養一些能力來強化自己自身的領導力，首先善於與你的員工建立一個好的人際關係是非常重要的，許多上司對於下屬來說是一個很威嚴的存在，若你能對員工像是朋友的關係一樣相處的話，員工會更容易與你站在同一線上，敢勇於嘗試在工作上挑戰創新，而不是害怕犯錯不敢跨出創新的第一步。再來就是應該給予非常大的同理心，對於主管來說，時常與員工站在不同的觀點，進而產生許多的摩擦矛盾，若你能放下身段，轉換成員工的角度，多替員工著想，員工也會更願意替你賣命，留下來持續地為你工作，而不是產生像上述所提到的安靜離職等情形，能大大地減少離職率，大大提升人才所留下來的時間，第三主管應該也要有很大的適應性，去適應不同環境下應該做出的不管大大小小的改變，若主管都無法接受新世代的改變，那更何況要如何叫員工也一同跟隨著改變呢，剩下還有像是:(1)善於建立人際關係(2)優秀的溝通技巧等…這些都是一個主管都應該具備的。
最終人才挑選上也是一個很大的重點，李總經理所提出的觀點也與以往的選才條件有很大的不同，李總經理最後所提供三個關鍵思考給我們思考如何去審視一個好的人才:
1.足以因應未來的，不只是專業:
應該用更完整的面向來定義人才，一個成功的人才所具備的要素，不單單只是具備專業能力，更是要具備像是:(1)知識(2)職能(3)經驗(4)個人特質，在其中我認為一個成功的人才經驗及個人特質應該是最為重要的，在知識及職能中，我認為能夠透過持續的學習所能得到的，那在個人特質以及經驗面，每個人都會有所不同，在個人特質上，多數都是已經固定成形，難以經由外力去影響他，
每個人所具備的都是獨一無二的個人特質，而組織也能藉此找尋與自己組織文化所相對應的人才，在經驗方面上，每個人從小到大面臨到的社會都大大的不同，到了求學階段所學到的，所經歷的各個大大小小的競賽、實習等…，都與他人不盡相同，在工作選擇上所學到的成為自己養份的經歷更是不可能相同，所以經歷對於一個人才來說是十分重要的，在挑選人才上也可以將這個要素列入考量重點
2.意識/潛力比能力更重要:
並不是所有的能力都能快速地被激發出來，人才所具備的潛力比他所擁有的能力更為重要，遴選人才比發展人才更容易去達成且相對更加重要
3.發展自我，以戰代練:
應該讓員工直接接觸各種工作，比起理論直接實作更能夠讓員工學習到課本上所學不到的知識，而主管們應該擔任教練的職務協助在這個過程中提升能力及心態來應對挫折，並應該給予即時的回饋去協助人才改進，同時可以透過建立同儕支援小組，透過同儕相互的協助，讓有經驗的同儕分享給經驗較不足的人，讓沒有經驗的人也能向同輩學習，而不是只單純從上位者中學習，從不同的觀點學習，也能夠讓員工可以更全面學習到組織的整個面向。
作者:周學聖
