任正非的領導力&華為的管理學
作者：劉梓賢
華為技術有限公司
HUAWEI
華為創立於1987年，是全球領先的ICT（資訊與通信）基礎設施和智慧終端機提供商。目前華為約有19.5萬員工，業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。
華為致力於把數位世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界：讓無處不在的聯接，成為人人平等的權利，成為智慧世界的前提和基礎；為世界提供多樣性算力，讓雲無處不在，讓智能無所不及；所有的行業和組織，因強大的數位平臺而變得敏捷、高效、生機勃勃；通過AI重新定義體驗，讓消費者在家居、出行、辦公、影音娛樂、運動健康等全場景獲得極致的個性化智慧體驗。
任正非先生
董事、CEO
出生於1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、小學就讀於貴州邊遠山區的少數民族縣城，1963年就讀於重慶建築工程學院，畢業後就業於建築工程單位元元元元。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應徵入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。在此期間，因作出重大貢獻，1978年出席過全國科學大會，1982年出席中共第十二次全國代表大會。1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。
在《華為基本法》中，華為把自己的核心價值觀總結為7個範疇：追求；員工；技術；精神；利益；文化；社會責任。它們集中體現了華為的願景、使命和戰略。
願景：豐富人們的溝通和生活。
使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
戰略：第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；第二，品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。第三，持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。第四，與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共用價值鏈的利益。
華為的最新願景與使命是把數位世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。
華為三次關鍵組織變革
1、華為的直線層級組織架構（1987～1994年）
華為創業初期，組織結構是非常簡單的。到1991年，公司也才20多個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍采用的扁平組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。
到1992年，華為銷售規模突破億元大關，員工人數達到了200人左右。組織結構也開始從扁平組織結構轉變為直線層級組織結構，除了有生產和銷售部門，也有了支撐流程部門，如財務、人力資源部門等。
2、華為的矩陣式組織架構（1994～2009年）
到1995年，華為的銷售規模已經達到15億元，員工數量也達到800人。到了2000年，銷售額就已經突破200億元，這幾年的時間，華為基本上都是以100%的速度在增長。
華為在這段時期，逐漸地從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發、生產、銷售程控交換機產品，逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，戰略也開始朝著多元化發展，從而成為一個能提供通信整體解決方案的公司。
由此，華為開始進行組織結構的調整，從劃小經營單位開始，建立了事業部與地區部相結合的二維矩陣式組織結構。
3、華為的事業群式組織架構（2010年至今）
2010年，華為的銷售規模達到1853億元，首次進入世界500強企業，排名第397位。在這一階段，華為在產品開發戰略上采取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略。在市場競爭戰略上，采取與“合作夥伴”共贏的戰略。
華為這個時期的組織結構，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。
華為的組織結構核心是兩部分：
（1）決策結構，股東會是華為公司的最高權力機構，董事會是華為公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，行使公司的戰略與經營管理決策權，監事會負責對董事/高級管理人員履職以及公司經營、財務、合規的監督等。
（2）業務結構，以客戶、產品和區域三個維度的組織架構，共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。運營商BG負責運營商客戶，企業BG負責面對企業/行業客戶，消費者BG負責面向終端產品用戶。
華為人力資源管理變革
1、第一階段：人事管理（1987—1991）
1990年之前，華為主要從事銷售用戶級交換機（PBX），只需要聘請少量員工就能達到公司組裝和銷售的要求。
總之，當時的華為只有50名員工，任正非幾乎熟悉每一個員工，因此員工間的利益分配相對比較直接和簡單，只需要對已聘用的少量員工進行合理的貢獻評估即可，因此，人事管理相對非常簡單。
1991年開始，華為有了大規模的訂單，公司員工數開始經歷快速增長，華為同步進行大規模的招聘，這些大量新招的員工給華為已有的人力資源體系帶來了挑戰，同時，標志著華為公司僅僅關注招聘和進行簡單直接利益分配的人事管理階段的結束。
2、第二階段：人力資源管理的開端（1992—1997）
1992年華為銷售額達到1億元，員工人數從50人增加至270人。從那時起，華為開始大規模招聘，1995年時員工超過1800名。
與此同時，華為的產品也開始變得越來越多元，這種快速發展對華為人力資源管理帶來了如下的諸多影響。比如早期的雇員無法適應公司快速發展帶來的更高的要求，這無疑會阻礙華為的發展，這是華為“狼性文化”起點。
華為開始系統性地以員工的個人能力為標準聘用和提拔幹部，績效不好的員工還會受到降級的處理，而不是像中國絕大多數企業那樣以資歷作為衡量標準。
1997年，華為還面臨一個利益分配問題，因此沒有清晰的考核標準，在此背景下，合益集團將職能薪酬體系引入華為公司，這套體系強調每一個不同崗位的價值。
在這一階段，華為將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉變。
3、第三階段：戰略性人力資源管理（1997—2005）
為了在技術迅速叠代變化的產業中不斷提升自身技術能力，1997年年末，華為一次性招聘了約800名研發人員，而這一數目幾乎使華為研發人員數翻了一番。
為了解決人才評估問題，華為開發個人素質模型，1999年，該模型開始運用在招聘環節，招聘效率得以提高，為讓如此一大批新員工迅速融入公司，華為提出“導師制”
如何從基層提拔幹部也是華為當時存在的一個比較大的問題，1998年，華為開始通過引進英國國家職業資格體系（NVQ）作為提拔幹部的流程和制度，同時成立一個名為資格審查部的新部門。
截止2004年，華為在人力資源管理體系中已經擁有了一個相對完善的整體框架、制度化的流程，包括系統性的選人過程、任職資格體系、輪崗制度、末位淘汰制度、雙通道晉升制度以及一系列利益的分配制度。
4、第四階段：國際化人力資源管理（2006—2010）
2005年，華為海外市場的銷售額首次超過國內。隨著華為國際化進程的不斷深入，華為遇到了諸多的管理問題和日常運營問題。
最典型的改變是如何使不同的文化恰當地融合，因此，華為在全球外籍員工灌輸企業核心價值觀的同時，需要通過逐步的文化融合來找到兩種文化的平衡點。
其次是工作模式的改變，開始設立不同崗位的語言標準，比如說2007年，華為中國員工所有發到海外的郵件和報告必須用英文書寫，當收到英文郵件時，必須采用英文進行回覆，2008年，有的特定崗位需要實現全英文化。
2007年，華為應對《勞動合同法》，所有工作超過8年的7000余名員工提交辭職，然後重簽合同，此後每個員工都會獲得一個隨機的工號，這樣做是為了在某種程度上打破公司內部員工之間明顯的階層劃分。
5、第五階段：員工賦能管理（2010—2016）
到2010年，華為已經成為通信領域的巨頭之一，年銷售額達到1825億人民幣，全球雇員超過11萬名，截止2019年，華為員工數已經達到19萬。
華為這個階段定下的戰略目標是引領通信產業未來的發展，基於這個目標，優秀的員工扮演至關重要的角色，從2013年開始，華為在全球陸續建立了16個研發中心，並聘請了很多知名科學家和工程師來做最先進的研究。
同時，頂層結構最大的變化是，華為從2011年開始施行了輪值CEO制度，該制度的初衷是集合了幾個人的集體智慧，這樣可以減少決策的偏差與偏執。
2014年，華為還推出了“時間單位計劃”（TUP），TUP是一個包括外國員工在內的、基於所有員工績效的利潤分享和獎勵計劃。TUP本質就是為了解決來自不同國籍的所有員工的激勵。
在這個階段，華為人力資源管理管理，還有一個比較大變革是戰略預備隊的建立，戰略預備隊的重要功能是挑選出人才並把他們放在前線，戰略預備隊沒有職位分派的權力，他們負責把人推薦到人力資源部門，由人力資源部門決定是否把人安排在前線。
任正非的領導力
任正非對華為的理想化影響力
以目標為導向
他非常清楚華為的目標是成就客戶夢想，這是任正非領導力的核心。任正非對工作充滿了激情跟動力，他一直在努力將公司的目標轉化為全體員工的願景，並總是為客戶創造價值而盡心盡力，華為也就成為任正非天生的使命。華為在任正非的帶領下，不斷有新產品的研發，還有研發出很多世界領先的技術，按照結網式的前進腳步已從中國市場走向海外市場。
深入合作共贏的理念
他認為競爭的核心是尊重競爭對手，提倡合作共贏的理念。同時他在公司的財富分配中，他的理念是每個人都可以分享到公司成長所帶來的好處。他說，“華為薪酬激勵要管理和分配好坐人車和拉車人的薪酬比例，讓拉車人可以比坐車人獲得的更多，而且要讓拉車人在努力拉車時比不拉車的拿得多，這樣才能激勵拉車人。任正非的創業風格和與人分享財富概念，成為華為戰略實施的強大動力。
大權獨攬，小權分散，集中力量解決重大問題
個性的管理風格華為在沿襲中國的領導體制的同時，任正非的領導風格也呈現出不同的特點。一方面，任正非對大小事務的決策都會親力親為。另一方面， 華為內部的決策有很多自由空間供員工自主做決定。
比如在公司發展戰略、文化建設等重大決策上，任正非堅持“大權獨攬，小權分散，集中力量解決重大問題”，但在員工在技術研發、任用幹部、薪酬分配等方面都處於完全分權。華為的決策體制是一種適度集權下的有限民主，避免個人獨裁帶來的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。
鼓舞性激勵任正非在華為內部發表的文章數目超過40篇
每篇文章都集中反映了任正非的個人價值觀和世界觀，他憑借這個價值觀指導著華為前進。從1994年第一次寫《致員工書》到如今再次修訂，任正非在文中強調，華為公司的共同價值體系和願景，就是要建立起一個共同為世界、為社會和為祖國風險服務的企業文化。這些文化都為現代青年進入華為提供了精神指導。任正非能夠激發他人鬥志，這也是他一直被稱道的人格特質。領導力的核心是影響力。從任正非身上我們看到華為精神，這種精神在華為內部蔓延。
智力激發任正非帶領著華在追尋他的夢想
他知道自己身上的缺點。他從不認為他知道一切，保持謙卑謹慎。當談到他的才能和品質，他總是強調自己的知識並不是最豐富和全面的。他志向遠大，執行力強，但同時態度謙遜。作為一個領導者，任正非堅持自我批評，慎思篤行。他經常被認為是最重要的人物之一。外人看來看似華為在瘋狂擴張，經歷野蠻生長的階段，但經歷過困難時期和中國社會變革的任正非，在引領華為的路上，始終居安思危。華為投資重金營造良好學習氛圍鼓勵員工思考沖突，他知道只有不斷學習並帶動員工共同學習，下一個倒下的才不會是華為。
領導的有效性是組織成敗的關鍵，提升組織領導者的領導力對實現組織的可持續發展有重要的意義。在每個時代，都會有大量的英雄，任正非是我們這個時代的英雄。我們需要更多的任正非，任正非已成為中國企業的里程碑，是值得仔細研究，對我們深入了解的價值，我們應該仔細揣摩參考。我們需要在任正非的旗幟下不斷完善自己，不斷突破自我，培養自己的職業素質和創業精神。雖然任正非很難超越，但任正非的精神，無論是在現在還是在未來，我們都可以學習，而這種寶貴的創業精神，將繼續在商界閃耀。
