葉丙成 BENSON 心之願景 翻轉教育

(鍾志宏)所謂的「翻轉教室」是指學生回家看教師預錄的課程內容，在課堂上做討論或做作業，旨在培養學生的自主學習的意願。這對於實行傳統教育的台灣教育界而言，無疑是投下了一顆巨大的震撼彈。最近幾年，「翻轉教育」在台灣毫無疑問地成了顯學，有不少學校老師和公益組織紛紛投入教學方法的重新設計，試圖以更多新而有效的學習方法，提振學生學習熱情，提高學習成果，進而改變學習環境。葉教授身為翻轉教育的箇中好手，除了透過簡報課程和簡報比賽，幫助台大的同學們增加學校體制教育沒教，出社會很重要的簡報與口語表達能力之外，還以遊戲化的方式，改善課程學習方式，提升修課學生的學習意願，讓枯燥乏味的課程，變得讓同學愛不釋手，甘心熬夜也要破解練習題[1]。在這般內外夾擊的艱困環境下，葉教授仍能秉持初心並在教育改革這條艱難的道路上持續努力不懈，並創辦了線上教育平台PaGamO與BTS無界塾實驗教育機構 [2]，我想這無疑是對於教育改革有一種「願景」，這份「願景」足以支撐著他在最初之時即便面對種種阻撓，仍能展現《孟子·公孫丑上》談到的「雖千萬人吾往矣」，著實是一種勇氣與氣魄的展現。

領導人的願景能成功地帶領組織度過危機，但是更大的挑戰在於如何創造出一種共同的使命感，讓大家能同心協力，排除萬難實現內心最深切的熱望 [3]。曾任職線上遊戲學習平台PaGamO的執行長葉丙成說道，要說服投資者投資PaGamO，就是一個很大的挑戰，尤其台灣的投資人又更加保守，因此更是難上加難 [4]。所以，建立共同願景的策略是一個永不止息的流程。在這個過程中，組織中的人說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的願景、目的與價值，說明了他們工作的重要性，以及他們的工作和廣大世界的關係。建立共同願景的策略應該是逐步發展出來的，過程當中的每個階段都應該能改善及培養最高主管的聆聽能力，以及增強組織中各個單位主管的領導力，因此他們可以攜手邁向下一個階段，將合作局面最大化，將競爭衝突最小化，共同為了公司的未來獻上自身最大的努力。

「我們一定得這麼做，這是我們的願景。假如這個願景不能打動你，那麼你最好重新考慮在公司的前途。」在「奇異傳奇」這本書中，奇異最高主管知道要讓公司轉虧為盈，但所剩的時間不多，因此他宣布：任何奇異的事業如果無法在市場上維持第一或第二，就會被踢出奇異 [3]。儘管這項舉措是以傳統而且權威的方式鼓動變革，被「告知」的「願景」仍然是個「願景」，有激發活動的力量，有促使人們做出改變的原動力。但是要注意的是所傳達訊息要直接、清晰、一致。願景的基本功能之一就是激發創造性張力，清楚說明哪些事情可以妥協、什麼政策是不容質疑的，以及哪個過程當中想要達到何種期許。舉例來說，董事會要求高階主管必須達到某些目標並且沒有討價還價的餘地，這時也應該照實週知公司上上下下所有同仁 [3]，如此才能齊心合一，共創佳績。

實際上真正的願景包含兩個要素：核心理念（core ideology）和未來圖景（envisioned future）。廣為人所知的是以太極中的陰陽來形容這兩者的關係。核心理念表明公司的本質是什麼以及為什麼而存在，這是陰的部份，也是永不改變的部份。陽的部份是未來圖景，是組織想要達到的目標，必須藉著許多改變和進步才能達成。許多傑出企業的創辦人，包括惠普、新力、默克製藥、３M、摩托羅拉公司的創辦人，都體認到「知道你是誰比知道你要去哪裡更重要」，因為你要去地方會隨著周遭世界的改變而改變，但偉大的公司的核心理念會永遠常存，為公司指引方向，激發動力 [5]。

核心理念又可分為兩部份：核心價值觀（core values）和核心宗旨（core purpose）。核心價值觀是指組織裡最重要、永不改變的指導原則，它不需要外在的證明和肯定，它本身就對組織成員具有無比的重要性和價值。例如迪士尼公司核心理念所堅持的想像力和裨益身心，不是應市場要求而產生的，而是迪士尼的創辦人相信想像力和裨益身心的事情本來就應該多多鼓勵，創造出的米老鼠更是成為公司願景管理中最高的願景指導原則 [6]。惠普公司重視尊重個人。對兩位創辦人惠勒和派克來說，這是他們個人內心深處最純粹以及最深層的信仰，不是從任何一本書上學的，也不是從哪個管理大師那兒聽來的。嬌生公司的總裁拉森（Ralph S. Larsen）詮釋得好：「我們信條中的核心價值觀可能是一種競爭優勢，但這並不是我們相信這些核心價值觀的原因。我們相信這些價值是因為它們是我們誠心擁護的。即使在某些時候，這些價值觀變成一種競爭劣勢，我們還是會堅持這些價值。」極其重要的是，不論海內外，偉大的公司會謹慎決定哪些價值觀是真正核心的，不論周遭環境、競爭態勢或管理風潮如何演變，都不會更改。那麼，顯然沒有一套核心價值觀是放諸四海皆準的 [5] 。

核心理念的第二部份是核心宗旨，就是組織存在的根本原因。有效的核心宗旨，能反映出組織成員為組織工作的理想性動機，能抓住組織的靈魂。核心宗旨應該可以百年不變。它不應該和組織特定的目標或業務策略混為一談。目標可以達成、策略可以完成，但宗旨永遠不會達到，只能日臻完美。一個組織願景的敘述常是簡單具有鼓舞和激勵性的一二句話，例如美國零售業龍頭沃爾瑪的願景就是「要帶給消費者每天最廉價的消費」；而於先前提及的迪士尼樂園其願景則是「帶給人們歡樂」[7]；被中國大陸收購的聯想集團之願景則為未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；捲入美中貿易戰當中的科技巨擘華為其規畫的願景為豐富人們的溝通和生活 [8]

願景的第二個元素是未來圖景。它包含兩部份：一、未來十至三十年大膽的目標；二、用生動的語彙描述出目標達成的情景。過去的研究充分顯示深具願景的公司通常都訂有大膽、宏觀且詳盡的目標，這是激發團隊進步的一種有效方法。這些目標應該清楚而具有驅動力，能集中組織中夥伴的力量，並激發團隊精神。他們應該是非常具體的，不需要解釋和說明，人們就能立刻了解。為了達成願景而設定的大膽而詳細的目標，可以分成四種：一、質或量的指標；二、以打倒敵人為目標；三、以成為心目中的偶像為目標（適合成長中的企業）；四、以達成組織轉型為目標（適合大公司）[5]。我們接下來以日本索尼公司為例，闡明1950年代該公司的願景 [9]：

在索尼公司的核心理念中：

• 核心價值觀：
  1. 提升日本文化與國家地位；
  2. 不追隨、挑戰不可能、成為先鋒；
  3. 鼓勵個人能力和創造力
• 核心宗旨：
  1. 體驗極致創新和用科技為大眾謀福利的樂趣。

而在該公司的未來圖景方面：

• BHAG（Big, Hairy, Audacious, Goal）：
  1. 成為改變日本產品低品質面貌的知名公司。
• 生動描述：我們將製造風靡世界的產品；我們將是第一間走入美國市場進行直接性銷售的日本公司；在某些領域上，我們的創新將超越美國公司，例如收音機；五十年後，我們的品牌將為世界所知，我們的創新和產品質量將足以挑戰世界上最創新的公司；而「日本製造」將成為優質的同義詞。

綜合上述所言，描繪的組織願景若是能夠激勵人心，而不僅僅只是所謂的「畫大餅」，對於組織內上上下下將會有鼓舞士氣的效果，並能呈現一片欣欣向榮的景象。且行動及願景須保持一致，亦是領導者最重要的工作之一 [10]。最終必能夠號召志同道合的夥伴，更進一步地集合各路人馬的心血及智慧，讓這個組織能夠邁向更璀璨的未來，邁向下一個十年、二十年、三十年，甚至成為百年老字號的企業。

參考文獻：

1. https://hre.pro.edu.tw/bedu/4312
2. https://www.bnext.com.tw/article/69577/benson-yeh
3. https://www.cw.com.tw/article/5106030
4. https://vocus.cc/article/62a96843fd8978000197a9b5
5. https://www.cw.com.tw/article/5106241
6. http://www.cboss.tw/2013/10/disney.html
7. http://enews2.kmu.edu.tw/index.php/Enews141_%E6%B7%BA%E8%AB%87%E7%B5%84%E7%B9%94%E7%9A%84%E9%A1%98%E6%99%AF%E3%80%81%E4%BD%BF%E5%91%BD%E8%88%87%E6%A0%B8%E5%BF%83%E5%83%B9%E5%80%BC
8. https://www.jianshu.com/p/b5de8278300f
9. https://www.tuzei8.com/company-vision/index.html
10. https://read01.com/kdNeDE.html#.Y3uEOnZByM8